La Estrategia Grid cuenta con diseños a diferentes niveles jerárquicos, desde el Presidente o Director General hasta los empleados más jóvenes y menos expertos. Todos con propósitos muy concretos. Les llamamos ´seminarios´ pero no tienen contenido, son procesos para el aprendizaje GRID. En las actividades promovidas dentro de estos procesos los participantes captan lo que realmente necesitan aprender y consolidar en sus casos personales. Por ejemplo:
En un seminario Grid de liderazgo tres equipos llevan a cabo la misma tarea, se les asigna el mismo tiempo, los miembros de los tres equipos estudian el mismo libro como preparación previa, a pesar de esto, logran diferentes resultados; uno de los equipos no termina el ejercicio en el tiempo asignado y llega tarde al salón general, otro, que sí llega a la hora pero sin haber completado la tarea tampoco, y el tercero, llega a la hora indicada y además, con la tarea completada. Todos son miembros de una misma empresa. ¿Por qué es esto así?
Una vez reunidos en el salón general, se miden los resultados y se comparan contra un estándar de excelencia. Vemos que un equipo logra un 30% de eficiencia de producción, el segundo solo 12%, y el tercero, a pesar de su puntualidad, obtiene ¡un –8%! ¿Aprenden los tres lo mismo? ¡No en un seminario Grid!
La metodología de aprendizaje (Sinergogía) estimula el que para mejorar la calidad de los procesos se haga uso de la crítica previa y concurrente. Además, asigna tiempos para que después de cada actividad en equipo, y una vez conocido el resultado, los equipos puedan reflexionar sobre los diferentes comportamientos observados, e identificar las causas que llevaron al resultado, fuera bueno, regular o deficiente.
Esta reflexión va orientada a que los equipos revisen los factores que influyeron en el resultado. Un resultado deficiente puede ser debido a muchas razones, entre ellas, que no haya un buen nivel de conocimientos porque algunos miembros no completaron su preparación previa. O, porque las decisiones se tomaron por mayoría sin explorar a fondo el tema, o porque no se defendieron las convicciones razonadamente. A veces alguien o algunos prefieren aceptar la posición de otro miembro en vez de insistir con la propia, solo por mantener un ambiente cordial.
En todos los casos, la insuficiente práctica de la crítica, porque se desconoce su utilidad, influye en el mal uso del tiempo, y las deliberaciones aunque amistosas consumen más tiempo del disponible. Igualmente, la falta de esta habilidad lleva a otras barreras que entraban el buen funcionamiento de un equipo.
El feedback es la herramienta más importante que un equipo dispone para ayudar a sus miembros a mejorar sus desempeños. Es a través del feedback oportuno y objetivo que un supervisor descubre una necesidad primordial de defender más y mejor sus puntos de vista. Otro supervisor en el mismo equipo puede descubrir que necesita escuchar para comprender, y enfrentar las controversias con una actitud diferente, viéndolas como oportunidades y no como una afrenta personal. Un tercero se da cuenta de los beneficios de tomar decisiones en equipo en vez de imponer la suya. Otro miembro comprende la importancia de asumir más iniciativa, en vez de dejarse llevar con un cómodo “yo también.” Otro, anima al equipo desde ese mismo momento, a usar más y mejor la crítica objetiva y a ser más sinceros, o a confrontar abiertamente las controversias en vez de “convivir” con ellas.
De igual manera como funciona para las personas funciona para el equipo. Mediante su uso concurrente con la acción el equipo puede mejorar los procesos y procedimientos, y alcanzar un trabajo de excelencia. Y solo a través de la crítica y el feedback personal los equipos podrán definir normas de excelencia contra las que medir su desempeño.
Decíamos en el ejemplo anterior que un equipo había logrado un 30% de eficiencia en producción, otro solo 12% y un tercero un –8%. Según esto, ¿cómo se sienten los miembros del primer equipo?, y ¿los otros dos?.
La cultura en un equipo nuevo se forma casi instantáneamente, no hace falta que transcurra mucho tiempo para ello, y según sean las incipientes normas por las que se guía puede reaccionar de distintas maneras, por ejemplo, un equipo cuya cultura es 5,5 puede pensar, “bueno, no está mal para ser la primera vez que trabajamos juntos,” mientras que un 9,1 sentirá que “hemos ganado, sacamos un 30%.” Un equipo 1,9 destaca la armonía con que trabajaron, lo positivo, y así sucesivamente.
Cuando un equipo no tiene definido un objetivo claro, que además ha sido aceptado por todos sus miembros, ni normas de excelencia para medir su propio desempeño, cualquiera de estas reacciones puede estar presente.
Una norma de excelencia le lleva a analizar las razones de por qué solo alcanzaron 30% cuando pudieron lograr un 100%.
A un equipo de alto rendimiento le importa las causas de lo ocurrido, de modo que al encontrarlas establece acciones concretas para en el siguiente ejercicio no repetir los mismos errores, es decir, todos sus miembros se comprometen a ir mejor preparados, a confrontar más y mejor, a defender sus puntos de vista con mejores argumentos, y tomar decisiones buscando la mejor opción.
Así es como el estilo 9,9 aprende de la experiencia, una habilidad propia solo de los equipos de alto rendimiento. Estas experiencias se viven en nuestros procesos Grid.
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