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- El Estilo 9,9: Sólido (Contribuye y
Compromete)
- El Estilo PAT: Paternalista (Prescribe y Guía)
- El Estilo 9,1: Controlador (Manda y Domina)
- El Estilo 1,9: Acomodaticio (Cede y Cumple)
- El Estilo 5,5: Statu Quo (Balanceo y Componenda)
- El Estilo 1,1: Indiferente (Evade y Elude)
- El Estilo OP: Oportunista (Explota y Manipula)
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Selección del libro, El Poder Para Cambiar
 El estilo 9,9 se encuentra en la esquina
superior derecha de la figura Grid. Integra el más
alto interés por las personas con el más alto
interés por los resultados. La diferencia entre el
9,9 y los otros seis estilos Grid es que esta persona no ve
contradicción en demostrar ambos intereses en simultáneo.
No siente necesidad de restringir, controlar, o reducir un
interés para enfatizar en el otro. La consecuencia
es, libertad para poner a prueba con entusiasmo y confianza
los límites del éxito. La actitud 9,9 conduce
a relaciones de trabajo más eficaces basadas en lo
que “es correcto” en vez de en “quien tiene la razón”.
La plena integración
de los dos intereses contrasta con el control evidente en
otros estilos. El 9,1 siente que mucho interés por
la gente reduce el interés por los resultados. El 1,9
piensa todo lo contrario: que interesarse mucho por la producción
descuida el interés por las personas.
El 5,5 piensa que es muy
arriesgado interesarse mucho por cualquiera de los dos y prefiere
mantener un nivel intermedio que mantenga el statu quo. El
1,1 ve que cualquier interés alto es poco realista
y demasiado exigente. El Paternalista expresa un alto interés
por los resultados y por la gente, pero es incapaz de renunciar
al control y permitir que los demás desarrollen su
iniciativa. El Oportunista ve una contradicción en
trabajar con otros en primer lugar y, por lo tanto, usa a
los colaboradores y a la organización para alcanzar
sus fines egoístas.
El estilo 9,9 está
firme en el pensamiento empresarial con razonamiento lógico
y sentido común: Considera que los problemas hay que
exponerlos abiertamente y buscarles la solución adecuada.
Esta persona es verdaderamente objetiva y no tiene miedo de
abordar temas difíciles con franqueza y honestidad.
Este enfoque aporta fuerza
y enfoque a los recursos y resultados potenciales pero también
puede conducir a resistencias por parte de una cultura que
no esté familiarizada con este estilo. Aunque es eficaz,
el estilo 9,9 puede parecer muy esforzado, especialmente a
algunos estilos personales Grid, o en empresas cuyas culturas
dictas el juego de políticas, o llevan a suavizar las
controversias, o a depender de la autoridad.
Pronto, sin embargo, las
acciones 9,9 demostradas dentro del equipo superan cualquier
temor y hacen que sus miembros las adopten.
Selección del libro, El Poder Para Cambiar
 El estilo Paternalista resulta
de dos estilos Grid individuales que se funden del mismo modo
interdependiente que lo hacen los dos intereses en los otros
estilos Grid. Las relaciones entre alguien orientado hacia
este estilo y quienes trabajan con él son como las
que existen entre padre e hijo, en que la recompensa proviene
de la influencia 1,9 hacia la crianza, mientras que el castigo
viene de la influencia 9,1 para establecer cómo hay
que hacer las cosas.
El estilo resultante es una persona que comanda la acción
y los resultados proporcionando guía, elogios y recompensas,
a la vez que también castigos sutiles.
El Paternalista representa
uno de los estilos de liderazgo más comunes en las
empresas. Representa una versión “nueva y mejorada”
del líder autoritario tradicional: pese a que demuestra
toda la fuerza, la determinación y la valentía
que producen resultados, tiene en algún grado, en cuenta
a las personas. A veces, los paternalistas son vistos como
autócratas benévolos, que no quieren solo controlar
a los demás, sino que además sonrían
y les den las gracias. Con frecuencia tienen un historial
comprobado de logros y quieren compartir esa experiencia ocupándose
de todos de una manera que entienden es útil y de apoyo.
Proyectan cierto un cierto despotismo porque imponen su ayuda
independientemente de si es deseada o incluso necesaria. El
problema es que, por hacer demasiado, el Paternalista crea
dependencia en los demás porque les limita la habilidad
de aportar sus contribuciones.
Como resultado de la influencia
9,1 el Paternalista mantiene un ritmo alto de desempeño
y espera lo mismo de los demás. Quien cumple con estas
demandas recibe recompensas en forma de elogios, ventajas
y beneficios, conducta característica del 1,9.
Del miembro “colaborador”
espera un alto desempeño pero recibe más aliento
y “ayuda” del Paternalista que quien no muestra tanta disposición
a la obediencia, que recibe un trato 9,1 evidenciado en un
mayor escrutinio. Es una posición cuyo mensaje transmite
“demuéstrame que vales la pena mi apoyo” y “esto es
por tu bien”, en relación con las expectativas de su
desempeño.
Selección del libro, El Poder Para Cambiar
 El Estilo 9,1 se encuentra
en la esquina inferior derecha del Grid. Esta persona demuestra
un alto interés por los resultados, junto con un bajo
interés por las personas. El alto interés por
los resultados exige determinación, enfoque y empuje
hacia el resultado en cualquier equipo. Quien opera desde
esta orientación 9,1 generalmente está capacitado,
es organizado, tiene experiencia y la valentía para
exigir alto rendimiento y asumir riesgos calculados según
sean necesarios. Sin embargo, su bajo interés por los
demás limita la capacidad de sinergia porque el esfuerzo
por involucrarles es bajo, que le lleva a presionar constantemente.
Enfoca las relaciones con
un supuesto subyacente de que los dos intereses están
en contradicción en el trabajo. Cree que demostrar
interés por la gente disminuye la capacidad de obtener
resultados, y en consecuencia, lo toma poco en cuenta.
El bajo interés por
la gente le impide al 9,1 ser consciente de los demás
involucrados más allá de lo que se espera de
ellos en relación con los resultados. Prevalece el
enfoque al resultado, a menudo dejando a los demás
perdidos en la estela de su exigente iniciativa. El 9,1 espera
que los demás se acoplen a sus esfuerzos, y de esa
manera, trabaja intensamente, enfocado a producir.
El 9,1 presiona mucho
y es exigente y no se da cuenta de cómo su conducta
impacta en los demás. Los intereses “por gente” tales
como beneficios, capacitación, horarios flexibles de
trabajo, reuniones sociales, y los debates personales, los
considera de baja prioridad. En resumen, es inabordable en
un sentido personal. Las cualidades humanas de las relaciones
(sinceridad, confianza, respeto mutuo, objetivos personales)
las ve como aspectos que retrasan el enfoque principal de
lograr resultados. Si de reducir costes se trata, los de personal
son los primeros en eliminarse, sin tomar en cuenta el impacto
en el desarrollo que esto acarreará cuando tenga que
ser reiniciado más adelante y que conllevará
mayores gastos con empleados menos motivados y posiblemente,
peor preparados. El 9,1 no arremete deliberadamente contra
sus colaboradores, pero está persuadido de que un enfoque
dirigido a los resultados es el único modo de que el
trabajo sea hecho.
Selección del libro, El Poder Para Cambiar
 El estilo 1,9 se encuentra
en la esquina superior izquierda del Grid. Esta persona demuestra
poco interés por los resultados y mucho interés
por la gente. Aporta a los equipos una cualidad valiosa para
crear relaciones ya que se mantiene consciente por los sentimientos
personales, los objetivos y las ambiciones de los demás
y siempre tiene en cuenta cómo las acciones propuestas
les pueden afectar. Es accesible, divertido, amistoso, y disponible
para escuchar con comprensión y aliento. Sin embargo,
su bajo interés por los resultados contrasta con el
alto interés por la gente porque distorsiona el enfoque
al logro laboral. Esto hace que las relaciones, aunque cálidas
y amistosas, sean superficiales como para producir sinergia,
porque falta la sinceridad, lo que lleva a individuos y equipos
a que en última instancia no estén preparados
para los desafíos de obtener una mayor productividad.
Los estilos 1,9 y 9,1 son diametralmente opuestos en sus perspectiva,
cada uno conduce a una manera limitada y singularmente enfocada,
al tratar de disminuir un interés básico en
el trabajo en beneficio del otro. El talón de Aquiles
del pensamiento 1,9 es, “mientras todos estén contentos,
responderán trabajando con ahínco para alcanzar
resultados.” La evidencia demuestra todo lo contrario: las
relaciones sufren cuando los empleados no sienten desafíos
en el trabajo. Se aburren y se sienten frustrados porque falta
algo en sus relaciones.
La productividad decrece
cuando el interés por los resultados en bajo.
Una expresión de
la actitud 1,9 es, “hablemos de eso, ¿cómo puedo
ayudar?. Dime lo que piensas.” Su mayor debilidad radica,
empero, en el enfoque dado a los debates. En vez de enfocarlos
en términos específicos de causas y soluciones
los debates 1,9 muestran un excesivo énfasis en los
sentimientos y preferencias personales. El debate en sí
se transforma en la meta, de manera que las conversaciones
pueden zigzaguear en cualquier dirección. Si alguien
está irritado, el 1,9 sigue sus comentarios y ofrece
su comprensión y ánimo. Si alguien está
contento le felicita y lo festeja. Usa los debates para pulsar
el ánimo y ofrecer su aliento, apoyo y elogio, según
sea necesario.
Selección del libro, El Poder Para Cambiar
 El estilo 5,5 se encuentra en el medio
del Grid, indicando un nivel medio de interés tanto
por la gente como por los resultados. Como el estilo 9,1 Controlador,
y el 1,9 Acomodaticio, quien opera desde este estilo cree
que hay una contradicción inherente entre los dos intereses.
Pero a diferencia de ellos, ninguno de los dos intereses se
valora más que el otro, el 5,5 percibe que un alto
nivel de alguno de estos intereses es demasiado extremo y
toma medidas para moderarlos en el trabajo. Esto se logra
equilibrando las necesidades de la gente con las de los resultados
a través de componendas y negociaciones. Prevalece
la actitud de, “bastante bueno, o un poco mejor es suficiente.”
El objetivo del 5,5 es jugar seguro y trabajar por soluciones
aceptables que han demostrado su eficacia anteriormente. Este
es un enfoque políticamente motivado que busca evitarse
riesgos manteniendo el curso de acción ya probado que
sigue la opinión y las normas preferidas por todos.
No lucha por conformarse con menos o por reducir los resultados,
pero eso es lo que ocurre como consecuencia de su enfoque.
La creatividad, el compromiso
personal, y la confianza y respeto mutuos se encuentran sólo
al nivel más alto ( 9) de ambos intereses. Estas características
se encuentran en las convicciones fuertes, ideas audaces,
desacuerdos, y profundo compromiso que se experimenta cuando
se mantienen unas relaciones sólidas.
Pero, estas cualidades se
diluyen en el enfoque 5,5 a través de una excesiva
dependencia respecto a estos criterios:
- Apoyarse en la historia, los precedentes y prácticas
pasadas;
- Seguir la regla de mayoría y la opinión
popular;
- Adherir a las normas y estándares establecidos,
sean sólidos o no.
El 5,5 suele ser el mejor informado del equipo. Lee las políticas
de la empresa, las publicaciones periódicas y otras
fuentes de información, y mantiene un conocimiento
histórico de los hechos. A menudo puede citar la historia
detalladamente, y está enterado de las reservas, dudas
y peligros existentes. El 5,5 también rastrea las normas
por medio de la observación y conversaciones regulares
sostenidas con otros sobre el progreso y las expectativas.
Todos estos esfuerzos pueden dar argumentos para evaluar un
riesgo calculado y progresar a un ritmo aceptable. Sin embargo,
estos esfuerzos se debilitan por que la información
recogida no se usa para desafiar estándares y buscar
soluciones creativas, sino para identificar patrones y tendencias
populares para mantener el statu quo.
Otro aspecto clave para el
5,5 es mantener la popularidad dentro del equipo y de la organización.
Debe ser suficientemente inteligente e informado como para
convencer a los demás, y a la empresa, a aceptar menos
de lo que quieren menos de lo que podrían lograr. Esto
se logra siendo agradable, manteniéndose bien informado,
y convenciendo hábilmente a los demás de que
las consecuencias no valen la pena el riesgo. Superficialmente,
esto hace que el 5,5 parezca imparcial y no tendencioso, pero
este enfoque representa una visión limitada ya que
subestima a la gente, a los resultados, y al poder de cambiar.
Selección del libro, El Poder Para Cambiar
 El estilo 1,1 se encuentra
en la esquina inferior izquierda del Grid, representa el nivel
más bajo de interés tanto por los resultados
como por la gente. La palabra que define a este estilo es,
neutral. Quien opera desde este estilo es la persona menos
visible del equipo; es un seguidor que se mantiene a distancia
de la participación activa, siempre que sea posible.
Se mueve con cuidado en el trabajo, hace lo suficiente para
arreglárselas pero no se esfuerza voluntariamente por
hacer más.
Su supervivencia está habilitada e incluso inadvertidamente
propiciada por ambientes de trabajo muy estructurados en los
que la norma del esfuerzo es rígida y la comunicación
mínima. Con el tiempo, toda la cultura de la empresa
puede llegar a estar firmemente atrincherada en el estilo
1,1 debido a una estructura de excesiva opresión que
obstaculiza la independencia y la creatividad. Un ejemplo
estereotípico es la agencia de gobierno en la que se
trata a todos como un número. Este ambiente laboral
permite que el 1,1 se mezcle sin llamar la atención.
De hecho, muchas veces acepta trabajo que pueda hacerlo en
aislamiento para no ser molestado.
Se apoya en las instrucciones
lo que le sirve para no asumir la responsabilidad personal
de los resultados: “nadie me dijo que hiciera eso.” Si se
presenta un problema, lo ignora o subestima (a menos que haya
instrucciones de cómo debe actuar) o se lo señala
a otro, pero haciendo poco o ningún esfuerzo por ofrecer
una solución.
Si no tiene instrucciones
expresas, simplemente sigue con la actitud de “esto no es
mi problema”. Cree que si llegara a sugerir una solución
los demás podrían esperar que la llevase a cabo,
y no quiere correr ese riesgo. El 1,1 siente que es más
seguro esperar a que alguien se dé cuenta del problema
y tome acción.
Por lo general, nadie
empieza a actuar con valores 1,1, pero con el tiempo termina
cambiando a ese estilo como una manera de recuperarse de una
persona o cultura dominante. El estilo 9,1, por ejemplo, a
menudo fuerza a algunos a arrinconarse en el 1,1. El bajo
interés por los demás puede resultar devastador
para el ánimo de alguien o del equipo, dejándoles
con la sensación de estar atrapados en la sumisión.
Un líder 9,1 que no permite que su gente sugiera ideas
creativas termina quebrando el espíritu de los demás
involucrados. Esto termina con una actitud de, “me rindo,
que haga lo que quiera; sólo voy a hacer mi trabajo
y nada más.” La gente presentará pelea y se
defenderá muchas veces antes de terminar en la esquina
1,1 para sobrevivir.
Selección del libro, El Poder Para Cambiar
 El estilo Oportunista puede
usar cualquiera de los estilos que se encuentran en el Grid.
Enfrenta todas las situaciones con un actitud subyacente de
“¿en qué me puede beneficiar esto?”, y toma
el estilo que mejor le puede funcionar para obtener ventaja
personal. La persona que opera desde esta orientación
oportunista está al margen de los estilos Grid porque
el interés cambia según sea necesario para crear
una fachada convincente. La inconsistencia en el enfoque usado
hace que el estilo sea difícil de identificar a corto
plazo. Dependiendo de la ventaja percibida, el Oportunista
puede mostrarse fuerte y capaz de dirigir a otros, o vulnerable
y necesitado de guía. El estilo elegido depende de
las personas y la situación que enfrente en conjunción
con la ganancia potencial que anticipe.
Enfoca el trabajo en equipo como un juego que debe ganar.
La clave para el oportunismo exitoso es la habilidad para
convencer a las personas de que apoyen sus objetivos egoístas
sin revelar los motivos subyacentes. El Oportunista no quiere
molestarse con maneras tradicionales de crear confianza y
respeto el enfoque tradicional es demasiado lento y las recompensas
inciertas. Prefiere “ir al grano” y lograr esta confianza
y cosechar los resultados tan rápido como sea posible.
Para lograrlo, apela a la gente, tanto en lo personal como
profesionalmente. Una vez que ha capitalizado esta confianza,
siente poca necesidad de continuar la relación a menos
que haya un provecho potencial; ya ganó y puede avanzar
sin enredarse en compromisos a largo plazo.
El método de atracción
puede tomar la forma de cualquiera de los estilos Grid. El
Oportunista puede elegir el 9,1, o el enfoque Paternalista,
de parecer confiable y capaz, para que los demás se
sientan alentados a seguirle y prestarle apoyo. Otro enfoque
es, parecer inocente y sumiso a la manera del 1,1, 1,9. Esto
impulsa a las personas con más interés por los
resultados a dar al Oportunista su apoyo. Este enfoque “sumiso”
podría resultar valioso para obtener información
de un Paternalista. Para conseguir otro seguidor leal, un
Paternalista podría terminar viendo al Oportunista
como su confidente. El 9,1 es fácilmente seducido por
un Oportunista que parece trabajar más duro que todos
los demás y con poco interés por hacer amigos.
El Oportunista enfoca cada
actividad del equipo como un “trato”. Entra en acción
solo cuando espera algo a cambio no hay un acto desinteresado.
El Oportunista puede dejar
esto en claro para establecer una obligación: “voy
a hacer esto por ti, pero me debes una.” O puede que no diga
nada hasta más adelante cuando necesite algo de esa
persona. La mayoría de las veces el recordatorio de
la deuda es sutil, como: “¿recuerdas cuando te ayudé
aquella vez? Ahora necesitaría tu ayuda.”
Si alguien le pide
ayuda al Oportunista, sopesa la solicitud con lo que esa persona
ha hecho en el pasado: “me ayudaste entonces, así que
te debo una.”
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